Wir alle wissen, dass Veränderungen für jede Organisation schwierig sind. Noch schwieriger wird es, wenn es sich um ein Monopolunternehmen handelt, das nach der kommunalen Umstrukturierung von 1994 entstanden ist und heute bis zu 850 Mitarbeiter beschäftigt.

Beginnen wir mit der Frage „ Warum ?“

Das Sprichwort „Wenn es nicht kaputt ist, reparieren Sie es nicht“ ist sehr relevant. Die ersten Antworten auf die Kundendienstumfrage des RoPP Council deuten darauf hin, dass die Menschen mit einigen Bereichen des Kundendienstes des Rates recht zufrieden sind, es gibt jedoch auch einige Bereiche, die dringend und tiefgreifend geändert werden müssen.

Der andere Grund für Veränderungen ist die „Wahrnehmung“. Wenn die Bewohner bei der Interaktion mit dem Rat nicht rechtzeitig eine akzeptable Zufriedenheit verspüren, beginnen sie, eine negative Wahrnehmung aller Aspekte der Dienstleistungen des Rates zu entwickeln. Sie beginnen, das „Preis-Leistungs-Verhältnis“ in Frage zu stellen, das der Rat bietet.

„ Wie ?“ Können wir den Rat dazu bewegen, sich zu ändern?

Die RoPP-Umfrage konzentriert sich auf den „Kundenservice“, den „Front of House“ unseres Rates, in dem die Bewohner ihre Wahrnehmung bilden. Um dem Rat zu helfen, die Wahrnehmungen der Bewohner zu verstehen, messen wir zwei wichtige Komponenten – Leistung und Beziehung. Das heißt: Wie gut leistet der Stadtrat seinen Kundenservice und wie eng sind Stadträte und Mitarbeiter mit den Bedürfnissen und Erwartungen der Bewohner verbunden.

Unsere Absicht ist es, sowohl den Ratsmitgliedern als auch dem Ratsmanagementteam Einblicke in die Wahrnehmungen der Bewohner zu geben, mit der Erwartung, dass sie konstruktiv zusammenarbeiten, um die Bereiche anzugehen, die Aufmerksamkeit verdienen.

„ Was ?“ muss getan werden

Die Umfrage wird zeigen, was die Bewohner über den Rat denken. Es liegt dann am Rat, die notwendigen Änderungen einzuleiten. Im Folgenden habe ich einige Anleitungen aus dem Buch „Switch – How to Change Things when Change is Hard“ von Chip und Dan Heath paraphrasiert.

• Kleine Änderungen können große Auswirkungen auf ein großes Problem haben.
• Menschen neigen dazu, das Schlechte zu suchen, nicht das Gute. Das führt zu einer „Problemfokussierung“. Wir müssen „lösungsorientiert“ sein.
• Der bekannteste Weg ist immer der Status Quo. Trägheit und Entscheidungslähmung werden dazu führen, dass die Menschen ihre Dinge weiterhin auf die alte Art und Weise tun.
• Veränderung beginnt auf der Ebene individueller Entscheidungen und Verhaltensweisen. Um sich zu ändern, muss man Gewohnheiten ändern.
• Sie müssen Ihr langfristiges Ziel mit den kurzfristigen entscheidenden Schritten verbinden.
• Eine Verhaltensänderung geschieht meist dadurch, dass man die Gefühle der Menschen anspricht.
• Suchen Sie nicht instinktiv nach Zuckerbrot und Peitsche.
• Wenn Sie die Kultur einer Organisation verändern wollen, müssen Sie die Reformer zusammenbringen.
• Wenn man sich kleine, sichtbare Ziele setzt und die Leute sie erreichen, fangen sie an, sich in den Kopf zu setzen, dass sie erfolgreich sein können.
• Wenn Veränderungen funktionieren, haben die Menschen eine klare Richtung, reichlich Motivation und ein unterstützendes Umfeld.

Wir benötigen Ihre Teilnahme an der Kundendienstumfrage des ROPP Council

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