どの組織にとっても変化は難しいことは誰もが知っています。 1994年の自治体再編後に発展し、現在最大850人を雇用する独占企業となると、さらに困難になる。

「なぜ?」という質問から始めましょう。

「壊れていないなら直すな」という格言は非常に意味があります。 RoPP 評議会の顧客サービス調査への最初の回答は、ユーザーが非常に満足している評議会の顧客サービスの一部があることを示唆していますが、緊急かつ大幅な変更が必要な分野もいくつかあります。

変化のもう一つの理由は「認識」です。住民が議会と対話するときに適切なタイミングで許容できる満足感を経験しない場合、住民は議会のサービスのあらゆる側面について否定的な認識を築き始めます。彼らは評議会が提供する「金額に見合った価値」に疑問を抱き始めます。

「どうやって？」議会に影響を与えて変えることはできますか

RoPP の調査は、住民が認識を形成する当議会の「玄関」である「顧客サービス」に焦点を当てています。市議会が住民の認識を理解できるよう、パフォーマンスと人間関係という 2 つの重要な要素を測定しています。それは、市議会が顧客サービスをどの程度提供しているか、また市議会議員とスタッフが住民のニーズや期待にどれだけ密接に関わっているかということです。

私たちの目的は、評議員と議会運営チームの両方に住民の認識に関する洞察を提供し、注目に値する分野に対処するために建設的な方法で協力することを期待することです。

「何？」する必要がある

この調査により、住民が議会についてどう考えているかが明らかになります。その後、必要な変更に着手するかどうかは評議会次第となります。以下に、チップとダン・ヒース著『Switch – How to Change Things when Change is Hard』からのガイダンスの一部を言い換えました。

• 小さな変化が大きな問題に大きな影響を与える可能性があります。
• 人は良い面ではなく、悪い面に目を向ける傾向があります。それが「問題の焦点化」につながります。私たちは「ソリューション重視」である必要があります。
• 最も慣れ親しんだ道は常に現状維持です。惰性と決断力の麻痺が共謀して、人々は古いやり方で物事をやり続けることになるでしょう。
• 変化は個人の決定と行動のレベルから始まります。変わるには習慣を変えなければなりません。
• 長期的な目標と短期的な重要な動きを結びつける必要があります。
• 行動の変化は主に人々の感情に話しかけることによって起こります。
• 本能的にアメとムチを探してはいけません。
• 組織の文化を変えたいなら、改革者を集めなければなりません。
• 目に見える小さな目標を設定し、それを達成すると、人々は自分が成功できると頭の中に入れ始めます。
• 変化がうまくいくとき、人々は明確な方向性、十分なモチベーション、そして協力的な環境を持っています。

ROPP COUNCIL 顧客サービス調査への参加が必要です

https://ropp.org.au/にアクセスします。