我们都知道，变革对于任何组织来说都是困难的。如果它是 1994 年市政重组后发展起来的垄断企业，现在拥有多达 850 名员工，那就更难了。

让我们从“为什么？”这个问题开始

“如果它没坏，就不要修理它”这句话是非常有意义的。 RoPP 委员会客户服务调查的第一批回复表明，人们对委员会客户服务的某些部分非常满意，但也有一些领域需要紧急和深刻的改变。

改变的另一个原因是“观念”。如果居民在与市议会互动时没有及时获得可接受的满意度，他们就会开始对市议会服务的各个方面产生负面看法。他们开始质疑市议会提供的“物有所值”。

“怎么样？”我们可以影响理事会改变吗

RoPP 调查的重点是“客户服务”，即我们议会的“前台”，居民在这里形成他们的看法。为了帮助市政府了解居民的看法，我们正在衡量两个重要组成部分——绩效和关系。即：市政府提供的客户服务效果如何，以及市议员和工作人员与居民的需求和期望的联系程度如何。

我们的目的是让议员和议会管理团队深入了解居民的看法，期望他们能够以建设性的方式共同努力解决值得关注的领域。

“什么？”需要做

该调查将揭示居民对市议会的看法。然后将由理事会着手进行必要的改变。下面我解释了 Chip 和 Dan Heath 所著的《Switch – How to Change Things When Change is Hard》一书中的一些指导。

• 小的改变可以对大问题产生很大的影响。
• 人们倾向于寻找坏的，而不是好的。这导致了“问题焦点”。我们需要“以解决方案为中心”。
• 最熟悉的道路永远是现状。惰性和决策瘫痪将共同导致人们以旧方式做事。
• 改变始于个人决策和行为层面。要改变就必须改变习惯。
• 您必须将长期目标与短期关键举措结合起来。
• 行为改变主要是通过表达人们的感受来实现的。
• 不要本能地寻求胡萝卜加大棒。
• 如果你想改变一个组织的文化，你就必须将改革者聚集在一起。
• 当你设定了可见的小目标，并且人们实现了这些目标时，他们就会开始相信自己能够成功。
• 当变革发挥作用时，人们就会有明确的方向、充足的动力和支持性的环境。

我们需要您参与 ROPP 委员会客户服务调查

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